اولویت بندی: یک نگرش جالب

دست نگه دارید !

این کشتی دارد غرق می شود!

 نمی دانم فیلم سینمایی «تایتانیک» را به خاطر دارید یا نه.

در صحنه ای از این فیلم در حالی که کشتی عظیم تایتانیک در اثر برخورد با کوه یخ (ice berg) دچار صدمه ی جدی شده بود، گروهی نوازنده در عرشه ی کشتی مشغول اجرای قطعات برگزیده از موسیقی کلاسیک بودند! آنان کار خود را به بهترین نحو اجرا می کردند و دقت می کردند که کیفیت کارشان تحت تاثیر شرایط نامناسب موجود قرار نگیرد! اما در یک کشتیِ در حالِ غرق شدن و در میان مسافرانی که از هول و وحشت در حال سراسیمه دویدن به این سو و آن سو هستند، چه اهمیتی دارد که موسیقی کلاسیک با بهترین کیفیت اجرا شود؟!

***

نمی دانم کتاب «قلعه ی حیوانات» نوشته ی «جورج اورول» را خوانده اید یا نه. ماجرای این کتاب، داستان حیوانات یک مزرعه علیه اربابِ زورگوست.

حیوانات دست به دستِ هم می شوند و ارباب و خانواده اش را از مزرعه بیرون می کنند و خود مدیریت مزرعه را به دست می گیرند. اولین کار آن ها پس از پیروزی انقلاب شان تنظیم عهد نامه ای ست که طبق آن همه ی حیوانات با هم برابرند و هیچ کس حق ندارد خود را ارباب و مالک دیگران بداند اما چیزی نمی گذرد که خوکی که مدیریت مزرعه را به دست گرفته است، آرام آرام عهدنامه را تغییر می دهد و برای خود و اطرافیانش حقوق و امتیازات ویژه ای وضع می کند در این میان، اسبی در این مزرعه زندگی می کند به نام«باکستر» که به لحاظ خوش خلقی، صبوری و پشتکار، مورد احترام همه ی حیوانات است.

حیوانات از او می خواهند کمک شان کند تا در مورد شرایط جدید تصمیم بگیرند اما«باکستر» سخت مشغول کار است و به اطرافش توجه ای ندارد. شعار او این است: «من کار می کنم!» و احساس می کند که باید کار خود را به بهترین شکل انجام دهد و کاری به کار چیز دیگری نداشته باشد!

گرچه «باکستر» می توانست از اتفاق وحشتناکی که در«قلعه ی حیوانات» رخ می داد جلوگیری کند چنان سرش به کارش گرم بود که فقط هنگامی از«تغییرات» باخبر شد که خوک حاکم، او را به یک سلاخ فروخت!

***

اولویت بندی (Priority setting) از مهم ترین مهارت های زندگی ست. شما هر چقدر زیبا ویولن بنوازید، در یک قایق در حال غرق شدن، ویولن نواختن در اولویت قرار ندارد.

شما هرچقدر کشاورز قابلی باشید، در یک مزرعه ی در حال سوختن، سم پاشی و آفت زدایی در اولویت قرار ندارد.

شما هر چقدر آرایشگر قابلی باشید، اصلاح کردن سر و صورت فردی که دچار حمله ی قلبی شده است و باید بلافاصله به بیمارستان انتقال یابد را عاقلانه نمی دانید.

«کارل مارکس» ، فیلسوف آلمانی، یکی از افسون های جامعه ی سرمایه داری را«تخصصی شدن» می داند.

هرکس چنان سرش به کار و تخصص خود گرم است که فراموش می کند کل این جامعه به کدام سو حرکت می کند! باهوش ترین و سختکوش ترین آدم ها گرفتار الگوی «باکستر» می شوند و مثال کلان اجتماعی را ازیاد می برند آیا در جامعه ای که رسانه های فراگیر به آلوده کردن روان مردم مشغولند و هر روز میلیون ها نفر را بیمار می کنند، من باید فقط در مطب روان پزشکی ام بنشینم و وقتم را با ویزیت یکی یکی بیماران پر کنم؟! آیا این تنها وظیفه ی من است؟

 دکتر محمدرضا سرگلزایی (روانپزشک)

با تشکر از دکتر فتوت و گروه کاریزماکو به خاطر ارسال این مطلب

برگرفته از گروه Iran Human Resource

فلسفة استراتژي

مفهوم استراتژي زاييده فضاي رقابتي و محدوديت منابع است. انسان در جهاني پر از محدوديت زندگي می کند. صرف منابع محدود بر موضوعات غير اصلي جريمه اش واگذاري ميدان رقابتي به رقيبي است که منابع محدود خود را بر موضوعات اصلي متمرکزکرده است. موضوعاتي که نتيجه اش مزيت هاي بيشتري (نسبت به رقيب) می باشد. ماهيت استراتژي، تشخيص فرصت هاي اصلي و تمرکز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آنهاست. فلسفة استراتژي نشان مي دهد که درون ماية اصلي استراتژي، فرصت ها هستند. بدون دستيابي به فرصت هاي استراتژيك، منافع استراتژيك به دست نمي آيد.

تعريف استراتژي

استراتژي چيست؟ مينتزبرگ براي استراتژي ٥ معني پيشنهاد می کند: طرح، تمهيد، الگو، وضعيت ، و دیدگاه. مشاوران مكينزي آن را با عبارت "درك ابعاد مختلف ساختار صنعت و مباني رقابت در آن" بيان مي کنند. اين تعاريف همگي درست هستند، فقط اگر فلسفة استراتژي را به همراه داشته باشند، يعني بر درك و استفاده از فرصت ها استوار باشند. در واقع بدون درك فرصت هاي استراتژيك، استراتژي امري کاملاً بي ثمر است. فرصت ها درون ماية اصلي استراتژي اند و بدون آن هيچ نتيجه اي عايد نخواهدشد. در رويكرد استراتژي بايد دائم به دنبال فرصتها بود، فرصت هايي که براي سازمان منافع کثيري به همراه داشته باشد.

فرصت هاي استراتژيك

فرصت عبارت است از فراهم شدن عوامل بروز منفعت به صورت ناقص. فرصت "بالقوه" براي همه وجود دارد، ولي فرصت "بالفعل" براساس قابليت تكميل عوامل منفعت تنها به افراد و سازمان هاي خاص تعلق مي گيرد. براي مثال شبكه اينترنت (فرصت بالقوه) براي يك کشاورز سنتي هيچگونه فرصتي به همراه ندارد ولي همين پديده براي يك سازمان کشاورزي پيشرفته، فرصت هاي گوناگوني (از جمله کسب سريع اطلاعات هواشناسي) را فراهم مي آورد. اين نگرش نشان مي دهد که فرصت ها صرفاً زاييدة عوامل محيطي نيستند و قابليت ها (عوامل داخلي) نيز در شكل گيري آنها نقش مؤثري دارند. سازمان ها براي در اختيار داشتن فرصت هاي (بالفعل) بيشتر بايد قابليت هاي خود را توسعه دهند و اين امر مبناي برنامه هاي قابليت ساز است. برنامه هاي قابليت ساز را مي توان برنامه هاي فرصت آفريني نيز لقب داد. در جهان رقابتي، در انحصار داشتن قابليت هاي کليدي، يك مزيت مؤثر است و توسعة قابليت هاي کليدي، جزو اهداف اصلي سازمان هاست. قابليت ها، اساس مزيت رقابتي سازمان ها در بهره گيري از فرصت ها به شمار مي آيد.

توسعة فرصت ها

هر سازمان موفقي داراي يك يا چند قابليت کلیدی است. قابليت هاي کلیدی توانمندي هايي اند که در موفقيت کسب و کار نقش اساسي داشته و دستيابي به آن به آساني امكان پذير نباشد. قابليت هاي کلیدی ممكن است از نوع تكنولوژي، منابع کمياب و يا فرآيندهاي منحصر به فرد باشد. زمينه قابليت هاي کليدي، گلوگاه هاي کسب و کاراست. براي توسعة قابليت هاي کلیدی دو رويكرد وجود دارد: پيش نگر و پس نگر. در رويكرد پيش نگر، استراتژيست آينده را پيش بيني کرده و در جهت دستيابي به قابليت هاي مورد نياز آينده، سرمايه گذاري می کند. به عنوان مثال، مالزي کشوری است که استراتژي خود را براي استفاده از فرصتهاي نهفته در عصر تكنولوژي اطلاعات  بنا نهاده و پروژه ( MSC ) را برای ایجاد زیرساخت های کسب و کار سال  2020 به اجرا گذاشته است.

اگر پارادايم آتي، تكنولوژي اطلاعات باشد، بي شك مالزي و کشورهاي مشابه در استفاده از فرصت هاي عصر اطلاعات پيشي خواهندگرفت، ولي اگر اين پيشبيني اشتباه باشد، همة اين سرمايه گذاري ها به حسرت بدل خواهدشد. رويكرد پيش نگر ريسك سرمايه گذاري بالايي را متوجه سازمان خواه کرد. اما رويكرد پس نگر به مراتب اقتصادي تر است ولي در مقابل، ريسك از دست رفتن فرصت ها را متوجه سازمان می کند. ورود ديرهنگام شرکت سوني به بازار انفورماتيك نمونة بارزي از اين رويكرد است.

يكي ديگر از ابعاد مهم برنامه هاي قابليت ساز، انتخاب حيطة توسعة قابليت هاست. " الگوي فرصت های بالقوه" در اين زمينه در دو محور شكل مي گيرد: چگالی فرصت ها و حوزة سازمان.

الف: چگالی فرصت ها

اين مسئله براي زمينه هاي مختلف کسب و کارمتفاوت است. دهة ١٩٥٠ دهة فولاد و دهة 1960 دهة الكترونيك بود و پس از آنها کسب و کارانفورماتيك عرضه کنندة بيشترين فرصتها شد.

برپاية توصية رويكرد استراتژيك، قابليت هاي سازمان را در جايي توسعه دهيد که بالاترين چگالی فرصت وجود دارد.

ب: حوزه سازمان

هر شرکت موفقي "قابليت هاي کليدي" خاص خود را دارد و هر قابليتي مي تواند امتياز رقابتي ويژه اي به حساب آيد. شرکت تويوتا از قابليت هاي زيادي برخوردار است ولي آيا اين قابليت ها مي توانند در حوزه کسب و کارموتورسيكلت توان رقابت با هوندا را فراهم سازد؟ قاعدة کلی مي گويد: فاصله گرفتن از حوزة اصلي کسب و کار، اثربخشي قابليت هاي کلیدی سازمان را کاهش مي دهد.

ج: الگوي فضاي فرصت هاي بالقوه

اين الگو نشان مي دهد که اگر چه قابليت سازي در حوز ه هاي جديد، بخش بيشتري از فضاي فرصت هاي بالقوه رادر اختيار سازمان مي گذارد، ولي دور شدن از حوزة توانمندي هاي کلیدی سازمان، امكان بهره برداري از اين فرصت ها را کاهش مي دهد. انتخاب حد بهينه اي براي اين امر از عوامل تعيين کننده در اثربخشي برنامه هاي توسعة فرصت به شمار مي آيد.

راهكار استراتژيك اولين قدم در اين راه درك فرصت هاست که با تشخيص قواعد حاکم بر آن تكامل مي يابد. قواعد به ما نشان می دهد که چگونه می توان عوامل تحقق منفعت را کامل کرد و به فعل درآورد. اصولاً استراتژي به دو بخش اصلي تفكيك مي شود: فرصت يابي استراتژيك، راهيابي  استراتژيك. اقدامات مربوط به فرصت يابي استراتژيك در مرحلة راهيابي استراتژيك مشخص مي شود. اما براي راهيابي استراتژيك دو رويكرد کلی وجود دارد: الف: قاعده روي ب: قاعده شكني

الف: قاعده روي

قاعده روي به تلاش براي يافتن راهكارهايي اطلاق مي شود که بر مبناي قواعد حاکم شكل گرفته اند. لازمة اين کار شناخت قواعد است. در اين رويكرد استراتژيست می بایست قواعد را بشناسد و سپس کم هزینه ترین روش تكميل عوامل فرصت را پيش گيرد.

ب : قاعده شكني

در اين رويكرد براي حل گلوگاه استراتژيك، تغيير قواعد موجود به قاعده اي که شانس استفاده از فرصت را براي سازمان افزايش دهد مورد توجه قرار مي گيرد. هنگامي که جف بزوس در سال ١٩٩٥ تصميم گرفت تا به جاي شبكه توزيع معمول کتاب و نشريات از اينترنت استفاده کند، يك راهكار استراتژيك قاعده شكنانه براي شرکت آمازون پايه گذاري شد. امروزه اين شرکت با عرضة ١٨ ميليون عنوان کتاب از انبار مجازي خود بیش از ١٢٦ ميليون مشتري در سراسر جهان را به خود جذب کرده است.

جمع بندي

شرکت هايي مانند نوکيا، آمازون و دل کامپيوتر از رويكرد استراتژيك خود خرسند هستند. اين شرکت ها استراتژي را نه يك فرايند برنامه ريزي، بلكه يك مجاهدة تحولبخش يافته اند. يك انديشمند توصيه می کند که "بجاي پرداختن به تدوين برنامة استراتژيك به تفكر و ايده هاي استراتژيك روي آوريد. " بدون دستيبابي به يك فرصت استراتژيك، استراتژي امري بي معناست. فرصت ها خود زاييدة قواعد هستند، قواعدي که توسط پارادايم حاکم تعيين مي شوند.

محمد صمدی